怎么評估臨床PM做得好不好

來源：醫(yī)療器械注冊代辦發(fā)布日期：2025-06-16 閱讀量：次

臨床PM的績效怎么評，其實是一直是一個難點。

怎么評估臨床PM做得好不好(圖1)

為什么是個難點呢？因為它不是一個標準化的輸出，每個PM做的項目都不一樣，每個項目的入組人群不一樣，每個項目的入組難度也不一樣，每個項目的復雜程度也不一樣，這就像一個高度個體化的行業(yè)，你需要用一套整齊統(tǒng)一的標準來評估，就像每個人根據(jù)不同要求畫出不同的畫，你要去比較誰畫得又快又好，那什么是好？每個人標準不一樣，這個風景跟那個人像怎么比，那什么是快，你被要求的簡筆畫與我被要求的工筆畫畫的速度能一樣嘛？什么，你說別人家的工筆畫快，那人家很多跟我的要求不一樣?。?/p>

所以說，要評估臨床PM的工作確實很難。

但在實際工作中，我們也會聽到，這個PM做得好，那個PM做得一般這類的主觀評價，為什么會產(chǎn)生這種類型的評價，因為你跟人合作，他/她做的事是不是快，整體質(zhì)量是不是高，他/她跟你相處你是否覺得舒服，是否能指導你，他/她是否能搞定事情，他/她是否能向上爭取到資源，老板是否支持，跟跨部門溝通是否流暢，能搞定其他人搞不定的事情等等，都會成為潛在我們評判一個PM好與不好的標準。

只是這些標準可能都是零碎的，不成體系的而已罷了。

那有沒有什么方面能比較好地，而且盡可能客觀一點評估臨床PM是否做得好呢？

我們試著來梳理一下。

評估臨床PM的角度

臨床PM其實不同于CRA，他/她們管理的維度會更加多，所以對他們的評估也需要更加立體，考慮到臨床運營的核心特點，其實簡單來說就是以下幾個方面：

1、推進及管理項目的能力

2、帶領團隊的能力

3、跨部門溝通與向上管理能力

4、風險及問題控制能力

其中兩個是關于“事”的角度，另外兩個是關于”人”的角度。

可能有人會說臨床PM不就是推進及管理項目的能力，后面這3個能力都可以體現(xiàn)為最后的推進和管理項目的能力，只有其他3項目做得好，推進及管理項目的能力才能做得好呀。

正過來說沒錯，但反過來說，有沒有可能其他3項沒有做好，項目的推進及管理能力也能做得好呢？只看重速度，內(nèi)部搞得雞飛狗跳，外部一大堆怨言，有問題拖到后面解決，留下一大堆窟窿？

也有可能的。

但如果說只留一個方面，當然是“推進及管理項目的能力”。

如果說你嫌麻煩，比如說怎么評估帶領團隊能力？我是不是又要設一大堆指標去評估，或者是讓領導拍腦袋評估? 跨部門溝通與向上管理能力是不是也要這樣，有沒有特別簡單的評估這些特主觀維度的方法？

也有。

如果你想特別簡單地評估，一個就是抓住事“推進及管理項目的能力”，另一個就是人，與PM合作的人對于PM的評估，不論是橫向，向下，還是向上的人，你都可以涉及一個評估問卷，360度收集他們對這個人評估，從而區(qū)分出向下，橫向，向上，對外等維度的評估指標，匿名問卷，最后取平均分。

當然，你也可以設計特別嚴謹?shù)闹笜?，比如說向上管理能力也可以做成如下表格：

編號	指標	溝通方向	說明	數(shù)據(jù)來源與評分建議
COM1	主動問題匯報率	向上	PM能否在問題變成事故前，主動報告關鍵風險	核心管理會議/問題記錄系統(tǒng)，≥80%問題為PM主動報告為優(yōu)
COM2	Sponsor滿意度評分	向外	來自申辦方的季度反饋、會議表現(xiàn)打分	≥4.5/5為優(yōu)，<4.0為差
COM3	高質(zhì)量會議紀要交付率	向外+向內(nèi)	項目核心會議后的紀要/決議是否清晰、及時、推動落地	≥95%會議紀要T+1天內(nèi)交付為優(yōu)
COM4	關鍵職能響應時間	向內(nèi)協(xié)調(diào)	數(shù)據(jù)、藥物、PV等問題反饋時，PM協(xié)調(diào)各部門所需時間	平均協(xié)調(diào)閉環(huán)時間 ≤行業(yè)基準為優(yōu)
COM5	推進跨部門決策成功率	向內(nèi)+向上	牽涉多部門的核心決策（如招募策略、方案修訂等），是否有效促成一致	每季度統(tǒng)計推進失敗率，低于15%為優(yōu)

如果你能收集到相應數(shù)據(jù)，那更加好，更加全面。

下面我們重點來討論一下核心的”推進項目及管理項目的能力“，那怎么叫推進項目及管理項目的能力呢，如果真的要評價需要哪些指標呢？

推進項目及管理項目能力評估的維度

在這件事上，還是可以從臨床運營的核心指標的維度來考慮，一個是速度，一個是質(zhì)量，一個是預算。

從這幾個核心維度出發(fā)，我們可以把指標設計如下：

1、啟動速度

2、入組速度

3、數(shù)據(jù)清理速度

4、質(zhì)量問題率

5、預算控制率

啟動速度

啟動速度我建議就2個指標，一個是從IND批件到首例入組的時間，第二個就是所有中心啟動的中位時間。為什么不是平均時間，是因為一個項目中如果有很多中心，總會有一些中心啟動速度是拖后腿，甚至拖得很長的，我們的目的是為了入組，而不是為了啟動中心而啟動中心，對于一些實在太慢的沒有必要設定嚴苛的指標來分散PM的注意力了。

入組速度

這個無需多言，是最為重要的指標，這里還有一個小技巧，可以設定早期入組數(shù)量更多一些，一方面讓PM集中精力在啟動中心時多啟動中心來達到早期每月的入組目標，另一方面也可以減少后期的入組壓力。

數(shù)據(jù)清理速度

其實是數(shù)據(jù)清理速度算是標配了，對于一些小試驗的話，權重可以不必給得過多，畢竟相對容易，但對于一些大型試驗，其復雜度，難度與資源調(diào)動的難度很大，可以給更多一些權重。

質(zhì)量問題率

質(zhì)量問題其實一說就會說稽查發(fā)現(xiàn)嚴重問題的多少，其實這個指標建議放在后面做參考。為什么，一方面稽查資源很少，即使加上co-monitoring資源也不多，另一方面并不標準化，還有一個最大的問題在于滯后性。等他們查到了，可能這個績效評估早就評了，沒有什么實際意義，更多的其實可以考慮基于風險的監(jiān)查里的一些理念來設定質(zhì)量目標，比如說query率，PD率，錄入時間，SAE晚報率，TMF文件完整率，issue解決率等維度來評估，這能起到實際評估的作用。

預算控制率

其實這個也是當天寒冬PM需要加強的一個本事，怎么做預算，怎么讓自己做的預算能得到老板的批準，又在執(zhí)行過程中不能超標，超標就會影響到PM的績效，以后估計也都是懸在PM頭上的一個警鐘。

綜合評估

那這些指標占的權重又是多少呢，怎么綜合評估PM在這個維度的表現(xiàn)呢，我們可以根據(jù)項目的情況不同，適當分配不同的權重，下表可以做一個參考：

模型名	說明	C1 (FPI)	C2 (入組速度)	C3 (DBL速度)	C4 (質(zhì)量)	C5 (預算)
標準型	速度主導	15%	35%	15%	20%	15%
質(zhì)量加強型	公司強調(diào)合規(guī)/在FDA監(jiān)管下項目多	15%	30%	10%	30%	15%

當然，以上也只是一個參考，你可以根據(jù)不同項目及側重點不同，而自己確定好不同項目的考核標準。

結語

就如前面說的，PM的評估標準非常復雜，既有項目的原因，也有評估標準的原因，我們只能先去思考如何評估，這樣能才有可能盡可能做到標準化，客觀，公正，從而引導整個團隊的力朝一處使，PM知道自己的目標在哪，有了目標，才會有前進的方向！

作者：博哥碎碎念

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